门店驿站日常管理无序，服务质量无法保证
就从简单的通知客户来取快递包裹来说，很多门店驿站都是直接发短信，然后门店驿站代签，导致客户投诉的情况屡见不鲜，甚至还有导致门店驿站和客户矛盾升级的情况。这充分反映出门店驿站的管理能力以及服务质量问题。如果客户都不愿意到门店驿站来取，寄包裹甚至还不断的投诉，那门店驿站的盈利情况就可想而知了。
店员缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断
没有经过良好的培训，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在吸粉环节更是如此，没有经过培训的的店员是在不断的掉粉。
门店驿站团队凝聚力不强，店员协调不顺畅
中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业培训。一件事情，甲认为该这样做，乙认为该那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。例如放在门店驿站的快件，客户却要求送货上门，如何来协调快递员来送货上门，一般这样的客户送的不好就会投诉，而快递员也不愿意为了这个别客户专门去跑一趟，态度消极，很容易跟客户发生矛盾。这样的事情如果不能协调好，门店驿站也难以盈利。
店员工作情绪不高，倦怠感增多
工作本身带来的快乐有限。常常是店员刚开始干劲十足，工作效率也高。过一段时间，却发现工作经验是长进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店驿站缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动所致。店员的倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户在门店驿站的消费欲望。
店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩
很多门店驿站的店长出身一线，认为管理就是以身作则，万事一马当先。结果发现每天累的要死，店员的水平还是和以前一样没有提高，原因就是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店驿站的业绩反而下降了。
门店运营缺乏流程、规范、报表，导致门店驿站管理无章可循，管理难度加大
没有系统的标准化管理工具，每出一件事情，店长都动半天脑子想该怎么办，每天的事情加起来，看上去都不同，却有很多相同，这就像一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。每天的管理都要重复费脑筋，管理本来可以很简单，但是在工具缺失的情况下变得难上加难。
门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位
门店驿站有时候看别人门店的规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果不符合自己门店驿站的实际情况或所处阶段有手册没标准，常常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或店员每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。
加盟承包门店管理参差不齐，服务严重缺乏一致性
很多门店驿站缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的培训课程，所以导致各店的服务开始出现差异化，消费者并不能在所有的门店驿站享受相同质量的服务，久而久之这些问题变得更加严重，甚至影响到快递公司的品牌和口碑。
门店驿站服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同
这是由于监督机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多门店驿站根本没有监督检查机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了!
网点想快速铺门店驿站，但却发现门店驿站复制无法提速
一加速就会出现各种问题，这主要是网点发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白错失发展良机。
通过对这十个问题的分析，我们得出：门店驿站要想有效提升运营管理水平，必须从以下三个关键点出发：
一、 标准：一套合理有效的运营管理标准是门店驿站管理的基础，更是网点扩张发展的秘诀。
二、 执行：有了标准是不是就有人把它执行到位，网点的员工培训有没有做到位成为核心问题。标准制定出来，没有训练，不会执行，就只是纸上的文字而已。
三、监督：用监督程序来保证标准的有效执行和标准的提升成为门店驿站运营管理升级必备秘笈。
而要做到这些，实现门店驿站的顺利复制，首先必须建立以下几个条件：
1、 找专业及富有经验人员进行标准提炼;
2、梳理理念，提升门店驿站管理人员专业管理技能，确保能胜任及超越岗位要求;
3、提高管理层培训技能，确保门店规范运作到位，各项标准严格执行;
4、鼓励全员参与，通过门店驿站同仁群策群力来实现长期提升。
门店驿站问题出在店面，解决方案在网点，针对门店驿站常见的运营管理问题，需要紧紧抓住这些关键点，设计出运营管理、培训、监督三位一体的运作系统;否则只改善单一的环节并不能获得总体的提升效果，头痛医头脚痛医脚不能解决问题，需要引进门店驿站问题终极解决方案——门店驿站复制工程。
要升级门店驿站运营管理系统，网点应在内部开展声势浩大，全员参与的门店驿站复制工程项目，以保证门店驿站规范标准、实现复制、执行到位、持续升级，为网点之后的扩张做好准备。
根据实际情况，门店驿站复制项目的操作可分作四个大阶段，在五个月内完成。
第一阶段是运营管理标准化：通过一个月时间组织门店驿站的关键岗位优秀员工共同努力，通过盈利流程梳理，动作分析，提炼适合门店运营管理的各项操作标准，实现盈利模式复制基础;
第二个阶段是管理特训班：在第二阶段应组织门店驿站的中高层管理人员参加各种门店管理运营的管理课程，帮助大家梳理门店驿站系统管理思路，研讨门店升级标准，以达到提升店面管理水平，运营效率提升的结果;
第三个阶段是培训输出系统：我们在第一阶段提炼出标准，在第二阶段培养了中层管理者的领导管理能力，到了第三阶段项目要求中层管理者能够加强对店面所有员工的技能培训，把我们的标准真正教会给每一个店面员工，同时把这种培训日常化，打造一个门店驿站员工提升自身的平台。
第四阶段是监督执行体系：标准在第三个阶段得以贯彻执行，执行的效果如何，怎么样去监控实施是此阶段要完成的任务。在两个月期间需要组织门店贯标活动，在所有门店驿站进行贯标及效果评估，并针对性的对差店进行培训辅导。
通过这四个阶段的项目实施，我们就可以保证了门店驿站运营的各种问题得以有效解决，保证门店驿站运营管理的系统升级。
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