区域零担网络的繁荣来自于2005年--2015年，80%的区域专线成立与这一时期;市场从1998年开始给了专线最好的黄金十年;优胜略汰，专线与2018年后进入了调整期，2021年将成为专线大面积整合的分水岭，目前聚盟、德坤、蚁链、青藤等新一轮的专线整合到达临界点;
这也就意味着专线开始由波峰进入波谷，大部分专线感觉到不太适应;面对于市场的变化后知后觉，不思进取不去适应客户不断变化的需求，使得自己处于被动，处处感觉到如鲠在喉;
区域专线的黄金十年
改革开放以来，由于国有体制下流通业的滞后，催生了专业性批发市场的繁荣和昌盛，作为与批发业的配套项目，大大小小的专线货运企业依托着批发市场成长壮大。商贸业从供销系统彻底脱离，在市场发展的过程中，集散分拨越来越成为市场配套所必须的服务。从下表可以看出，区域专线的成长土壤主要集中在中原及华北省会城市，以分销业为主要客户群体，在区域遍布深度网络，在1995--2013年是集中爆发期;
公司名称注册资金成立日期
山东宇佳 1000万 2012-11-07
山东奔腾1000万 2003-09-09
山西三毛500万元2006-05-25
河南金象600万元2011-11-18
武汉京昌200万 2012-03-19
河南宇鑫 1亿元2010-05-14
湖北大道2000万元2006-06-26
沈阳金正 1000万 2013-03-21
四川金桥 1000万 1998-11-02
陕西卓昊300万 2013-05-02
湖南恒邦 5000万 2002-09-27
从上表可以分析以下结论：
区域零担与批发业一起成长
区域零担的成长与中国经济黄金十年吻合，在经济高速成长的过程中，批发业承担了重要的角色，在郑州、临沂、沈阳等中心城市，以批发商城为聚集地，区域专线得到了货量高度汇集在某一地域的天赐的成长机遇;
代收货款提供了成长的资金缺口
区域零担在成长得过程中资金缺口绝巨大，恰恰代收货款的增值业务给予了巨大的资金汇集渠道，无偿占有和收取代收手续费，使得区域专线获得了成长的血液!
B端货源适合于区域零担运营
“从区域专线的货物结构来看，尤其在建材业与汽配业体现的最为明显，收货地点集中，送货地点固定，使得前端和后端非常容易集约化;个性化要求较少，发货频率较高，批次批量有规律可循，专线得益于这样的货物运营特征，高速发展了10年;
区域零担的货怎么少了
随着时间的推移、专线所依赖的批发市场的货源正发生着巨大的变化，如何应对，找到成长的货量支持，这是区域专线目前面临的核心挑战!
公路专线货源主要来自于三个方面：
其他省际专线的向下延伸的中转货物;第三方物流以及商业及制造业的货物;批发市场的零售到乡镇的货物;
这三类货物来源特点各有千秋，中转货属于鸡肋货，淡季做补充，旺季来抛弃;来自于制造业和三方的货物有着恒严格的KPI考核和漫长的账期要熬，批发市场的零担货物运价高，现付，有代收、保价、送货费的增值收入，一直以来都是区域零担最青睐的货源。
专线进入到2019年，随着市场格局的变化，诞生了壹米滴答和聚盟，德坤等一系列的网络型货运企业，在基础建设，系统建设，揽货扫街，运营管理，品牌建设等方面迈上了一个台阶，同区域专线拉开了距离;
区域专线迈入2019年普遍感觉到货量的下滑;原来100条线的省级网络，日收货15万，现在达到10万就非常艰难;大部分老板用一个字形容：“熬”，处在朝不保夕的境地，那么货都到哪里去了，为什么会造成这样的局面?
原因分析：
当日、定时达的单车侵蚀
“汽车配件、五金制品对于50公里之内的2、3级城市，作为急件处理在成本与速度最佳效比最好的处理方式是单车;单车操作省去了区域专线的集货分拨的环节，在单一产品中，侵蚀了区域专线大部分优质货源;
所以在批发市场周边散落着众多的单车，以往还不成气候，但随着时间推移，越来越有组织和协调，形成定点发车，单线路配送， 联系收货人收货，监控卸货质量、
由商城批发商详细核对品名，型号，车型后，进行同行组货、调货，通过员工以平板车形式送达配送车辆处，进行票据代收交割。这些配送车辆定点停靠在固定位置，按订单备货→验货→开票→配车→配装→装车→发车→到达→交割代收→回程→交付货款。
批发市场旁的4.2米货车当日、定点到达;省去专线的分拨环节
大件快递、网络快运份额提升
以前，如果要发个几十公斤的“大件”，找快递公司上门收件可能会被拒绝，但现在情况有了转变。快递普运产品上线以来，业务量月均增长超过三成，深圳已成为其普运收件量最多的地区之一。
快递业涉足快运业如火如荼的发展迅速，货越走越大，德邦、优速、顺丰，包括三通一达等都纷纷涉足大件物流，这样本来有一部分本应该走专线零担的货品现在又直接发了快递，因为他们的速度更快，更安全，还可以追溯。
且这个发展趋势还越来越明显，因为各家快递公司都加大了大件快递的投入力度，所以，往后几年零担快运可能越来越难接那些100公斤以内的小货了，零担专线的货在这又被快递“蚕食”了。
快递行业的市场瓜分已基本结束，而已经上市了们的快递巨头们带着大量资金纷纷杀入零担快运行业，并迅速瓜分了一部分市场，另外一部分新的零担快运平台也加大了投入抢夺快运市场的力度。这些平台都在抢食原来属于中小专线们的业务。
批发业存货减少，直发增多
批发市场的职能在逐步转化，由于物流渠道成本和时效的可控，批发业逐步将销售和仓储逐步分开，从长三角发货，同从省级城市发货成本和到货时效几乎无所差别，所以越来越多的销售商的分拨仓逐步集中化;
这几年随着电商的快速发展，网上销售已经成为很多企业的主要销售模式，很多厂家的货也直接通过网络销售，直接面对C端客户，所以过去走渠道销售或门店销售的货，现在“化整为零”，不再走渠道和分仓了，直接通过快递发到了客户手里。所以，那些过去主要接这些业务的零担和专线公司会明显觉得自己的货少了。
销售商市场演进、份额集中
从淘宝到苏宁，从拼多多到京东，这些快消品电商服务商开始深入到零售终端，从京东、淘宝、苏宁想2、3级市场极速渗透，这些企业往往能够得到当地政府的青睐，取得土地、租金、税收等各方面的补贴;快速的渗透到2、3级城市;从而以自建网络，菜鸟、京东物流、苏宁物流都是这样设置的标准配置。
再者，这几年电商的快速发展，以菜鸟、京东和苏宁为代表的一些电商物流企业们纷纷布局云仓和前置仓，很多企业的货直接通过整车或者大票发到了前置仓库进行备货，货主们似乎也越来越接受这种模式，这样的模式又让一部分物流货品“化零为整”，即本来可能通过零担发货的货品，现在直接通过整车或大票发到了前置仓，然后再由前置仓通过快递或同城配送发到B、C段客户，这也是一种发展趋势，未来可能还会有大量过去走零担专线的货因为云仓和前置仓的存在而消失。
商业在变化，由于互联网逐步向B端渗透，电商壮大和高速发展，快递业向大票延伸，基于以上诸多因素，所以，中小专线零担企业能非常明显的感觉自己的货少了，特别是“小货”少了，剩下的大都是一些利润比较薄的“大货”。面对这样的现实情况，中小专线公司们首先应该知道这种变化，要学会是适应变化，要在时效、服务、灵活性方面发挥“小而美”优势，留住客户，或者开发新的客户。否则，就会越来越觉得日子难过或直接被淘汰出局。
运营者青黄不接：
还有一个人才梯队的问题、上一轮专线经营者，随着岁月的侵蚀，已经到达50岁左右的年纪，和高大上的互联网相比，货运是一个苦大哈的行业。老一辈的创业者，很多都是夫妻、兄弟起家，摸爬滚打N年后往往面临着接班问题。接不接班?谁接班?都困扰着这些货运人。
老一辈货运人中，有些觉得这个行业太苦，不愿意让孩子接班;物流二代们，有些觉得这个行业太草根，不想接班。
需要继承的，不仅仅是一个实体企业、专线是由网点、线路、分拨、人员组成、更需要继承的是一个梦想、企业文化和价值极易在高速发展中流逝，接班势在必行，过去50、60、70后慢慢老去、如何接班成为众多小微专线发展中的首要问题!
如何应对
专线在高速成长的过程中忽视了很多东西，基本上属于靠老本的状态;在品牌建设，设施升级，信息化建设上舍不得投入，依然依靠自己的三板斧;
危机随时而来，由于代收货款的跑路现象，加上三方支付的侵蚀，靠代收货款留存资金的窟窿放大，使得资金捉襟见肘;由于长期对征信的忽视，商业银行机构几乎贷不出钱来;
当压力日益增大，资金枯竭，货量下滑，尤其是含金量大的小票货大幅下滑，区域零担在接下来的2020将举步维艰;
现阶段专线有这样的特征：
面对货量下滑专线处于焦虑期、急于寻找一条活下去的道路，始终承受着发展乏力的折磨，在这些企业内部的缺陷获得完善之前，就开始寻找外力来弥补自身的不足。
一经济上的不平衡，让一些专线不太考虑所失去的品牌、网点，客户优势，而是想大树底下好乘凉，希望借助加盟网络带来更多的货源和业务。
反向思维一下，加盟制度就是因为业务不饱和、当地市场环境不熟悉而开展的一种业务形态，你问他要业务，他业务量饱和就直接开网点了，轮不到你加盟。
专线到底该怎么办?第一个是横向发展，第二个是纵向发展，到底是横还是纵，这取决于企业自身的一个基因的问题。
什么叫横向发展呢?就是外部整合扩张。
像壹米滴答一样走出去，外埠网店的整合与扩张：但是扩张有很大风险的(成本缺口巨大，扩张谨慎原则)。是否能够有号召力，取决于很多前提，一些企业看到了市场的变化，采取了外埠扩张的战略来解决企业发展的瓶颈，这种策略在宇鑫得到了良好的收效，利于提高整个货运网络的利润空间，增强网络的竞争力。
但是市场已不在像2000年宇鑫扩张的当时状况了，区域市场已经形成了各自的市场份额，如河南长通、山西三毛、湖北大道..已经建立起了一定的市场壁垒，使得新进企业适应能力和扩张速度受到极大的制约;
是否有二米滴答的出现，相信在区域零担发展的过程中面对扩张的成本，扩张的管理的失控，扩张的人员管理，没有金刚钻就别揽瓷器活。时空的不同，基因的不同也就限制了出现一个二米滴答;
用外部的货量来弥补区域货量的减少、是不涉及自身管理流程的有效途径;
第二个是纵深。
在向外部引入货源的同时，是否深耕其他的领域，比如我们跟生鲜的融合，比如我们做的好，一半是五三方的货，一半是生鲜的货，打造精良体系，容纳不同业态。
根据企业的运力结构的特点相互补充货源，专注于区域市场深耕细作也是一种战略构思，在零担领域还可以融入电商2、3级市场的递送业务、第三方的区域送达业务，同城的精细化共同配送业务，冷链配送业务，超市提送业务、家居家电上门安装业务.....
这些业务不会给企业带来成本的增加，但带来了管理能力的高难度挑战，综合管理能力的提升是深耕的前提。
再就是同金融结算、信息系统、保险、GPS、GIS等相关行业之间的合作是建立区域零担优势的基础，充分利用其他行业的特征为货主服务，才能建立起区域的核心竞争力。
区域零担从1995年开始，经过10年的高速发展，算做一个奇迹，这依赖于
中国经济和内需的蓬勃发展，尤其是以房地产业带动的基础建设支撑了区域零担有饱和的货源来源;
进入经济下行阶段，货源结构发生了重大的变化，那么原来的门店设置，代收留存资金池是否还能照常运营，显然这需要改变;但是大多数区域专线依靠巨大的惯性，不能够做出及时的调整;
那么市场规律会适时的自我更新和调整。未来区域零担定会留下那些注重每一个细节，运好每一票货，控制好成本的企业;
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