4月同比增长40.89%，5月同比增长61.06%，6月同比增长54.56%……这是圆通近3个月以来的业务量表现。如果我们将时间放更长一些，从年度表现看，2019年，圆通业务量91.15亿件，同比增长了36.78%，而且成本管控能力不断增强，2019年单票中心操作成本同比降低了17.12%，单票运输成本同比降低了13.43%。
这些数据，不禁让人感叹：那个“能打”的圆通又回来了。
01
圆通的抉择：
两个方向，一个突破口
相比于外界对近来圆通业务量高增长的关注，圆通方面的态度显得更平和。“快递企业的竞争也不能仅看一两个月的数据，最终要看是不是良性、健康、可持续的发展。只依靠价格战或只是阶段性增速高，都不可持续，快递企业的竞争最终还是综合能力的竞争。”
在潘水苗看来，如今的中国快递业正从龙头竞争迈向寡头竞争。而要从龙头竞争迈向寡头竞争，路径有两种，一种是资本层面的整合，比如收购、兼并， UPS、FedEx走的正是这条道路。但这条道路却不太适合中国快递的特殊情况：中国快递业以加盟制企业为主，加盟制下的网络网点是总部与加盟商一起努力做起来的，网点是有估值的，加盟商是独立的经济体，当两家加盟制企业整合，加盟网络的区域会高度重合，收购兼并难度高。
于是，中国快递走向了另一条道路：价格战。虽然价格战不是最终取胜的手段，但却是加速行业分化，让行业快速从龙头竞争迈向寡头竞争的途径。
面对这样的行业背景，圆通速递如何直面竞争?又如何提升竞争力?潘水苗给出的答案是：“以服务质量和成本管控为方向，以全面数字化转型为突破口，将把企业管理的颗粒度做到最细，到人到岗。”
1.数字化转型
事实上，成本管控与服务质量，每家企业都在做，关键是用什么方法，圆通选择的路径是全面的数字化转型，在圆通方面看来，“快递行业是最有条件实现全程的可视化、数字化的行业。”
于圆通而言，“数字化转型”这5个字也不是“空中楼阁”，在其总部，《物流指闻》也看到了实实在在的成果：一部手机，可以查看全国各地中心、车辆、网点乃至每个工位、每个包裹的实时情况。不仅有当下的数据，也有往年的表现与今年的目标，有实时数据，也有图表形象展示，达到了所谓的“企业管理的颗粒度做到最细，到人到岗”的目标。
这一成果离不开一个重要的推动者——圆通速递总裁潘水苗。这位去年4月上任的新总裁，大学与研究生学了7年的自动化，而后又操盘过上市公司，做过投资人，专业、管理、资本，三者皆通。
潘水苗说，他上任圆通总裁后，其中一个重要工作就是推动圆通信息化建设，并为此提出了四个方向：数字化、移动化、实时化、可视化。在开发方向上，全部围绕移动端做信息化系统，只有极个别功能在PC端。在开发流程上，调整和转变管理思路，引入互联网思维，采用迭代、渐进式的开发方法，信息系统根据业务发展需求，实现及时迭代更新，不仅开发效率大大提升，而且更加贴近业务。
2.服务质量
潘水苗上任总裁后，另外一个重要举措是提出将“提升服务质量”作为圆通的竞争战略。在其看来，快递行业的本质特点是服务业，就一定要从服务质量做突破。
而数字化转型，也让服务质量首先受益：相比于传统的结果管控方式，数字化转型带来了过程管控的新方式。
据介绍，圆通金刚核心系统已覆盖揽收、中转、派送、客服等全业务流程以及总部日常监控与管理的各方面，实现了快件状态全程可视化。在此基础上，加之大数据分析，实现了对快件的主动跟踪和及时预警。相比于以往问题出现进行事后管控，现在是主动发现并及时处理问题，在客户投诉前尽可能把问题解决，客户满意度明显改善。
数字化带来的另外一个效果是更加了解客户需求后提供精准服务。比如派送，客户需求是个性化的，有的需要送货上门，而有些则倾向于自提。圆通通过大数据及对用户评价的记录，对用户需求进行标记，从而满足个性化需求：如果用户要求上门服务，系统就会设置必须提供验证码才能签收。
当然受益的也不止收件人，圆通“客户管家”功能也在助力于商家，通过这一功能，商家不仅可以查看流向，基于圆通的全链路管控也可以及时发现问题，并且可以和出现问题的任一环节直接联系，客户、网点与总部融合更加紧密。
3.成本管控
服务质量之外，快递企业竞争的另一个重点是价格，而价格战背后正是成本之争。对于快递企业而言，运输及派送成本与操作成本是最大的两项成本，由于数字化转型的推进，圆通这两项成本正在快速下降。
通过数字化建设，实现公司、各省管理区、枢纽转运中心及加盟商业务运营数字化、可视化、移动化管理。“将成本管控的颗粒度做到每一辆车、每一个工位，质量管控落实到每一个人，每一个问题都要细化到最小的颗粒度”。
以运输成本为例，圆通运输成本大大下降，固然有小车换大车，产品结构改善等原因，也离不开装载率提升的因素。通过圆通内部信息平台，《物流指闻》不仅可以看到装载数据与往年的对比，也可以看到各条线路表现情况。“哪条线路有问题我们可以马上发现。以前如果没有这样的工具，人员就必须到现场去发现。我们的单票运输成本下降很多，一个因素就是数字化后，我们能够把每一个中心、每一条线路的装载率管住。”
虽然取得了上述成果，但在潘水苗看来，数字化转型依然有很多工作要做。“以往解决的是过去的问题，处理既成事实。现在做实时管控，是把正在发生的东西展现出来。而数字化真正做好是要解决即将要发生的问题，做预测预警。接下来，数字化转型依然是圆通的核心重点工作。
02
“补课”
产能与终端建设
在数字化转型方面，圆通固然走在了行业前列、但不得不承认的是，过去一个时期，圆通在基础设施建上还有短板。如今，除了发力数字化转型，圆通也在这一方面下足了功夫。
1.提速转运中心
事实上，2019年圆通即在基础设施建设上就已发力，根据其2019年年报：报告期内完成了武汉、合肥等22个枢纽转运中心的改造和扩建计划，以及温州16个枢纽转运中心的搬迁计划。不仅进一步提升了转运中心的现代化、智能化水平，而且提升了转运中心的服务能力，为优化路由、提升快件中转时效奠定了坚实基础。
如果留意圆通近期的动作也不难发现，其在产能建设上依然动作不断，南京、石家庄等地新转运中心建成使用的消息不断传来。据圆通相关方面透露，“今年可能是圆通历史上对这项工作投入规模最大的一年”，其还表示，“虽然在这一方面，圆通起步晚一些，但后发不见得吃亏，因为技术在快速的迭代和进步，现在的自动化设备和三年前的相比，效率与成本是不一样，只会更好。”
2. 加强终端铺设
虽然“内功”在增强，但是和同行一样，圆通也面临着愈发激烈的行业竞争。价格战年年有，今年更激烈。数据显示，今年各大快递企业平均单价普遍同比下降25%以上。“以前的价格战，是行业落后者以价格战的方式获得更高的份额，是追赶行业领先者的手段;现在的价格战则是行业领先者主动发起的，目的是加快实现行业分化，加速行业洗牌，所以今年的价格战力度会更大，范围会更广”，潘水苗介绍说。
在“价格战”背景下，前端价格下降，必然影响末端派送费用。如果网点经营困难，网络就会不稳。如何改善网点生存状况?圆通给出了两个举措：提高派送效率，增加创收途径。
提高派送效率的重要途径是加强终端建设，实践证明增加驿站和自提柜的投递比例是提高末端派送效率最有效的方式之一。而在圆通方面看来：驿站是未来的主流配送方式，自提柜则是驿站的补充。当然，自提柜也有其自身价值，两者结合，管理半径更大，效益更好。
而其之所以看好驿站，一个重要原因是驿站相较于自提柜有更多演化的可能性。通过测算，一家驿站平均一天的派件量达到250个包裹左右，绝大多数就可以盈亏平衡。更重要的是，驿站是一个天然与消费者接触的渠道，从零售的角度看有流量，就有转化、有价值，与零售的结合也是未来驿站的趋势。如今圆通已经铺设超过36000家妈妈驿站，各地驿站也在快递之外，探索着增收途径，比如社区团购、福利彩票等。
而创收的另外一个途径，则是快递本身。如今，圆通加大对散件的推广力度。相较电商件，散件毛利更高，更有助于改善网点的生存状况。“一个地区只要有派件就一定有退货，退货是目前散件最重要的来源之一，而公众号和小程序是客户寄件最主要的方式。目前，圆通在做一个比较好的散件系统，也希望改善散件客户的服务体验，为网点提高竞争力。”
03
新方向：数字化与新产品
在对话中，潘水苗也向 《物流指闻》表示，“快递企业的竞争不是单点突破，而是综合能力，包括服务质量、成本管控、数字化能力，也包括产品能力”。接下来，圆通除了要持续在数字化转型方面发力，另一项重要工作就是做差异化产品。
据其介绍，“以往快递粗放式的发展以及高速的增长，差异化没有体现出来。现在，消费者、商家包括平台对服务的要求越来越高，衡量的标准越来越客观。虽然快递企业在产品上目前相对同质化，但一定会走向差异化竞争。如何将以价格为主导因素的电商件做出差异化的服务、产品，是我们思考的方向之一。”
要做差异化的产品，也必须有后台支撑。如今，圆通在数字化、信息化方面的建设，以及管理与服务的提升，也使其具备了打造差异化产品的能力。
“快递企业不可能永远靠打价格战，最终一定要产品化，如今做差异化产品的时代已经来临。明年，大家一定会看到我们在产品上的发力”。
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