最近几个月有很大一部分时间都在看和财务相关的东西，更确切地说是和财报分析有关的财务知识。做专门数据工作的时间越久，越发现基于行业或者业务的分析思路和角度是最重要的，这是道，至于数据的分析工具，大众如Excel，红火如Python都只是道中之术，不是说他们不重要，相反他们非常重要，是职场的傍身技，但要往上走，还是需要在思维层面打开思路。从这段时间学习的感觉来看，首先是财务数据确实是一个非常好的通用数据语言，财务报表编制需要遵从相应的国际或地区会计准则(通常而言这两者差异很小)，这意味可以用一套分析框架去看几乎所有的企业;二是财务分析是一个非常宏观的分析框架，不是见微知著，而是抽丝剥茧;三是对于像我这样的，之前没有学过任何财务课程，且过往工作主要是偏运营和数据的人来讲，财务数据提供了一个全新的分析套路，点亮了一个全新的技能树，知识宽度扩宽很大。
因为准备回归供应链领域，这次就整理了和供应链相关的财务指标，但其实因为一般讲供应链都是讲给外行唬人的，因为供应链这个话题太大了，做这部分工作的内行人都不这么讲，最多说自己做采购的，自己做供应商质量的，自己做物流的，巴拉巴拉，但也正因为这个话题太大，所以企业的经营活动一般都绕不开它，说是供应链相关的财务指标，不如说是企业经营活动的一些财务指标。
利润表和现金流量表
财务的三张报表里，我们能经常听到的大概是利润表，因为但凡上市公司季报或者年报出炉，新闻的大部分标题就是某某企业半年度营收xx亿，净利润录得xx万，同比增长xx，现金流量表和资产负债表存在感稍低。但同时，也有“现金为王”的说法，意思是现金流是企业活动的生命线。
财务上对这三张表的表层数字关系有一个界定：资产负债表的“期末盈余公积+期末未分配利润-期初盈余公积-期初未分配利润+分红”就等于利润表上的净利润;资产负债表中的“现金及其等价物”资产项的期初和期末的变化是反映在现金流量表中。从另外一个更深层面的关系讲，资产的定义是能在未来产生收益的经济资源，因此资产负债表体现的是面向未来的投资花费，如果一项花费无法为未来带来确定性的收益，那就被记为费用，因此从一项花费是不是和未来有关系的角度，可以将3张报表划分为由“资产负债表+利润表”和现金流量表组成的两个体系。
说回现金和利润，利润重要还是现金重要，本质上是一个收益和风险的权衡问题，利润代表了企业的收益，现金流代表了企业的风险。一个企业是更注重收益还是风险，首先是和这个企业的行业有关，垄断行业和充分竞争行业两者关注的点自然不一样，其次就是和企业所处的生命周期有关系，初创期企业和成熟期企业对现金流的要求也会不一样。
总而言之，如果一个企业面临的风险较大，那它会关注现金流，如果一个企业的风险可控，利润则是关注的重点。
利润视角涉及的供应链指标
利润表从上到下大致有以下几个关键指标：
营业收入 - 营业成本 = 毛利润;
毛利润 - 营业费用(三费：财务费用+销售费用+管理费用)= 营业利润 = 息税前利润(EBIT);
营业利润 - 利息 - 税金 = 净利润。
净利润是在财报中的最后一行，经过以上层层递减之后得到。以上的公式里没有包含营业外收入，只聚焦在主营业务收入。
这个里面有两个概念需要进行区分，营业成本和营业费用，从管理会计的定义讲，成本是可以按一定的产品或者劳务进行归集的费用，分为直接成本和间接成本，费用是在一定期间内为了销售商品、劳务及经营日常活动所发生的经济流出。比如在生产制造业中，会将直接的原材料费用(直接成本)，间接的物料或者可以归集到单位产品上的人工费用(间接成本)都会作为产品的成本，这部分产成品(非在制品)如果他们在财务周期内销售出去并取得了销售收入(或者营业收入)，将他们的成本之和称为营业成本(或者销售成本)。
根据以上的区分和定义，如果再加上SCOR供应链模型里的采购和交付两个供应链环节的业务流，和供应链相关的一些费用或者成本会涉及：原材料、间接材料、运输费用、仓储费用。一般会将原材料和间接材料计入营业成本，运输和仓储费用根据企业性质的不同分归在不同的项目中，如果是商业企业，运输费和仓储费都直接计入销售费用，如果是工业企业，运输和仓储中的原材料购入运输和仓储费用计入制造费用，最终分摊到产品，再根据销售量计入营业成本。
现金流视角涉及的供应链指标
此处的现金流视角更多的是一些流动资产的周转效率，这些周转指标通常被认为是衡量企业运营效率的重要指标，如存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率等，这些指标是以存货为核心的企业上下游关系管理，是供应链管理的核心部分。
应收账款周转率 = 营业收入/平均应收账余额
应收账款周转期(天) = 365/应收账款周转率
值得一提的是，由于企业收入的推动因子是应收账款+应收票据+预收账款，因此单纯分子用营业收入来计算并不是太准确，但赊销净收入又不太容易获得，因此一般以营业收入进行替代。
以上公式可以扩展到存货周转率、应付账款周转率，存货和应收账款周转期一般越短越好，应付账款周转期越长越好。公式既此，可以引入供应链综合管理能力的一个绩效指标：现金周转期(CCC：Cash Conversion Cycle)，示意如下图：
现金周转期 = 库存周转期 + 应收账款周转期 – 应付账款周转期。
如果一个企业的CCC<0，说明现金的流出速度小于现金的流入速度，企业在资金上会有“时间盈余”，即你收到的钱总能还上你借到的钱，从不掉链子;如果一个企业的CCC>0，说明现金流出的速度大于现金流入的速度，企业的现金流相对会面临一些压力，但对于盈利的企业，只要营运资本(流动资产-流动负债)能够及时补充这个空窗，现金流也是ok的，当然最好的还是CCC为负了。
许多2C的电商企业，应收方面基本都是现金马上入账，应付方面借着平台的优势压榨供应商的账期，它们是比较容易做到现金周转为负的，相反，供应链上一些比较弱势的B端企业，现金流往往是负的。在以前的工作里面，接触到的基本会是应收和应付账期差不多，比如对上游收款60天，对下游付款也给60天账期，这样差不多能做到平衡。
营运资金管理视角
营运资金管理是我最近在新接触的一门课，mooc上中国海洋大学王竹泉老师讲的，他将营运资金和我们常见的营运资本区分开，提出了一套新的视角观察企业的流动资金运营情况。
具体而言，营运资金的概念是企业在营业活动(投资活动+经营活动)中需要净投入或者净融通的流动资金。
营运资金 = 流动资产 – 营业活动流动负债
= 流动资产 - (流动负债 – 金融性流动负债)
= 流动资产 – 流动负债 + 金融性流动负债
= 营运资本 + 金融性流动负债
= (长期负债 + 所有者权益 -非流动资产)+ 金融性流动负债
= (金融性长期负债 + 所有者权益)-(非流动资产-营业活动长期负债)+ 金融性流动负债
= (长期资本 – 长期资金)+ 金融性流动负债
注：资本和资金，一个是从资源的投入角度讲，一个是从资源运用的角度讲。
其中我们在第3模块提及的商业信用类负债，如应付账款、应付票据等都属于营业活动流动负债，在计算营运资金的时候被作为减项处理，因此，商业信用可以缓解企业的营运资金需求。
在这种新的分析思路中，企业可以将营业活动中的经营活动按渠道分为采购渠道、生产渠道、营销渠道。采购渠道营运资金包含了材料存货+预付账款-应付账款-应付票据，生产渠道营运资金包含了在产品存货+其它应收款-应付职工薪酬-其它应付款，营销渠道的营运资金包含了成品存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费。
这种分类和SCOR模型中的采购、生产、交付不约而同，因此也可以将这套财务的分析思路套用在供应链分析上，由此可以得到：
经营活动营运资金周转期 = 经营活动营运资金总额÷(全年销售收入/360)
=(营销渠道营运资金+生产渠道营运资金+采购渠道营运资金)÷(全年销售收入/360)
从渠道分类的营运资金，根据营运资金=营运资本+金融性流动负债的定义，等式右侧代表了营运资金的筹集方式，营运资本是长期资本筹集的营运资金，流动性金融负债是短期资本筹措的营运资金。
如果一个企业的营运资金为正，营运资本为正，说明企业的长短期资本共同筹集营运资金;
如果营运资金为正，营运资本为负，说明企业的营运资金全部来自于短期资本筹措，而且这部分短期资本还支持了长期资金的使用，出现短借长用;
如果营运资金和营运资本均为负，即便不借助短期资本(金融性流动负债为0)，营运资金的净投入为负，还能够支持长期资金。
这个分析框架可以细化到采购、生产和营销渠道的分析上去，可以为供应链提供更细粒度的分析。
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