01
“零库存”的发展与意义
零库存(zero inventory)最早可以追溯到20世纪六七十年代，当时日本丰田汽车实行准时制(JIT：just in time)生产，在管理手段上采用看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产,以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求进行生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且也相应的提高了生产的管理效率。零库存在操作层面上是指物料(包括原材料、半成品和成品)在采购、生产、销售等经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键和是否拥有库存没有关系，关键在于是产品或原材料是处于存储还是周转的状态。
零库存的好处是显而易见的，如果企业能够在各个环节实现零库存，则将会实现：库存占有资金的减少，优化应收和应付账款，加快资金周转，库存管理成本的降低，以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等。
日本丰田汽车公司无可争议地成为了全球零库存管理最大的受益者，而且带领了众多的日本企业加入到实行零库存管理的行列中。到了1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。且随着日本经济在二战后的崛起以及丰田汽车挤进了全球三强之后，零库存的理念也开始影响着全球。美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解和认知了零库存的理论。零库存管理已从最初的一种减少库存的方法，逐步发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。而到了后来的戴尔，通过预售模式，以及供应商管理库存(VMI：Vender Manage Inventory )的技术，将“零库存“执行得更加彻底。
在中国大力推动和实践“零库存”的典型就是海尔。从1999年开始执行流程改造开始，到2005年提出“人单合一”的经营思路，此后海尔一直在不断地强化和推进。国内的一些其它的企业以及行业，如上海大众汽车公司，制药业也都结合了自身的实际情况，创造性地应用JIT、“零库存”的管理理念，也取得了丰富的经验，和获得一些良好的经济效益。但是，我们同时也尴尬地发现，“零库存”似乎并不太适合于中国的企业。
02
“零库存”引入存在的问题
我国很多企业也曾学习和引入过零库存管理模式，但并未取得预期的效果。无论是企业供应链上的链上库存还是自己的核心生产库存，都并没有明显的优化改进。在企业资金周转和使用效率上依然是依靠占压而不是周转加快的方式提升企业的自身竞争力。这是为什么呢?
1、 我们对“零库存”的概念认知似乎失焦了。“零库存“从词义上看是结果，实现在生产、制造、甚至销售渠道上实现”零库存”。但是，如果以结果为目标，则是少有企业能做到，除非是重型装备制造企业以及飞机、航空发动机、光刻机等大型设备企业才可以。“零库存”其实应该是指追求实现“零库存”的过程。毕竟在丰田也只是实现了原材料和半成品的零库存，而大量的成品汽车依旧是压向了销售流通渠道，他们在成品上为丰田构建了销售的库存空间。如同健身一样，实现“零脂肪”是不可能的，但是追求低脂肪含量、实现身体的健硕是可以的。
2、 “零库存”管理模式改变的不仅是企业的生产运作方式，更重要的是改变的是企业供应链的组织方式。很多企业在开始实施“零库存”时，会简单的停留在操作实现层面，认为只需要按照生产的需求出库对供应商进行结算，在库的物资还属于供应商，那么于己而言就是“零库存”。而对于销售，只要成品转移给了销售商，进行了结算，于己也就是成品的“零库存”。自己作为“链主”，自己的仓库就做到了“零”。但是这种“零库存”只是把生产和销售上的零部件以及产成品的库存转嫁给了供应商和渠道商。这同样也是整个供应链的库存成本，而且将成本强行转嫁给上下游必然会激化与合作伙伴的矛盾，最终导致的也依然是企业经营失败。
3、 照搬丰田的零库存管理模式并不适合中国国情。日本国土面积狭小，产业分布集中，丰田汽车的装配线能够做到生产环节的零库存，除了有先进有效的管理手段之外，还要归功于其几百家零配件供应商将配套厂设在主机厂周围，或是将原材料仓库布局在主机厂周边，以保证供货及时、准确。零库存需要建立在“零距离”之上。另外，“零库存”还需要配套企业管理稳定，不允许因管理失误而导致停产，日本的终身雇佣制确保了员工的稳定性。“零库存”还需要合作伙伴群体相对固定且认同丰田的企业文化，才能有效地实施“零库存战略”，而日本的商社模式使得合作伙伴之间有高度同源性和利益一致性。反观我国，国土面积大，只有部分产业才有一定的集中度;而且链主企业与合作伙伴之间博弈严重，彼此缺乏信任;另外很多配套的供应商都规模较小，供应商的自身稳定性也差;供应链上各节点的信息共享不足，物流服务能力也差。因此，在这种产业环境下，链主企业如果贸然采用“小批量、多批次”的采购模式，直接送货到线边库。将不仅有可能产生超额的物流费用，更有可能致使生产因缺料而受阻而停工，更容易造成供需矛盾，所引发的损失将会远大于零库存所节省的成本。
所以，企业追求库存控制以逐步减少库存冗余是对的。但是用激进的管理方法强硬要求企业库存“归零”则是不对的。毕竟企业的目标是：在保持企业正常销售和生产的前提下，向内管控成本，以追求企业利润最大化。不能舍本逐末因为要管控成本，而不顾企业的正常经营销售和生产。而且企业在执行“零库存”战略时，其实是整个供应链都应跟着配合、统一协调运营才能实现，不能仅是链主企业一家的愿望，而且好处也不能仅仅是链主企业自己获得，反而要合作伙伴增加操作成本，这样的实施方法是不可能取得成功的。
03
“黑天鹅”频发下的库存管理
零库存很依赖于企业外部的“稳态环境”，如果企业能长期处于在一个稳定的社会环境。如：社会大经济环境稳定，产品的市场需求以及需求增长稳定，上下游产业链的供应商合作伙伴稳固。在这种情况下，企业执行零库存战略还是很有可能实现的。但是一旦其中某些因素发生了改变，供应链上“牛鞭效应”的抖动都将使得零库存的战略执行受阻：
· 市场需求与销售的突然加大，必然导致市场缺货，销售方就会加大产品的订购量，推导到生产方就必然要开足马力生产，然后加大原材料的订购。需求和销售其实很难长久持续稳定的。
· 销售的停滞，则必然使得产品积压。企业反应处理不及时，则就会使得半成品以及原材料物资供应形成积压。
· 而供应商出了问题或者社会物流的中断，则必然使得部分原材料的供应能力受损，一部分原材料如果供应能力受损，则另外的原材料则很有可能会被积压。市场销售也一定会受到影响。
……
而当前的现实环境是：
1. 受国际政治的博弈影响，导致很多关键物资进口供应受阻，中美之间的博弈使得芯片等高端关键物资已经紧缺多时。
2. 受新冠病毒的影响，全球海运和空运也已受困两年多，尤其是美国的港口码头，已经堵塞了一年多。各种以美国作为目的市场的物资很难进入美国终端市场。
3. 受俄乌战争的影响，全球贸易更是产生了天翻地覆的改变，能源与原材料、粮食贸易，中欧通路等等都受到牵连。
4. 而对国内企业最为直接和普遍的影响则是疫情不断，政策的封控导致国内生产、物流服务以及销售市场严重受影响。
等等这些完全不受企业控制的因素频发，以至于很多企业无所适从，如何安排销售，如何管理库存，以及如何协调生产，已经越来越难以操作了。但是，越难则越需要我们的企业有章法：
1. 确定供应链管理的“节拍”。这个节拍就是计划安排的时间节奏，无论是按月、按旬、还按周做的，都必须要有一个适应企业自己的节拍，然后依据这个节拍进行“销售/需求预测”、“生产计划安排”、“采购与库存管控”。而在现实中，我们很多企业狼奔豕突，被销售端牵着鼻子走，内部混乱。而执行零库存管理，企业自身必须要有自己的节拍，哪怕早期为了起节拍做MTS生产模式也是需要的，用成品库存来做供应链管理节拍的调节水池。
2. 以销定产、定采购。自己有多大的市场生产多少东西，别盯着整个市场，想着都是自己的，用市场的规模来定义自己的产能和对采购的安排都是错误的。但是“以销定产”也并不是就按照已经确定的订单来进行生产计划和采购，除非是装备类，用MTO模式。而大部分消费类的产品，都需要细致地收集市场的销售情况，然后结合季节、节日、促销等等的要素做主观预测。然后再回归到历史数据中寻找依据，以尽可能得确定销售/需求预测的准确性。同时，企业也需要关注意外事件，以及分析意外事件对企业影响的大小。
3. 用理性和数学的逻辑来控制库存的水位。很多企业，尤其是中小企业的决策者在决定库存和采购的时候，是拍脑袋或者是看公司现金流的能力来决定采购多少和生产多少等。这是不合理的，合理的是应该基于数学的模拟来看企业的采购以及库存安排，简易的计算公式可以如下：
可供销售(生产)的天(周)，其实就是前面的时间节拍，这个时间节拍的控制就影响着待采购(待生产)量的计算求值。如果需要再精准，还可以结合历史数据增加概率命中和偏差的算法。而随着管理能力的提升、历史数据的积累以及对市场管理的成熟。节拍就可以越来越紧凑，于是库存的管控能力就能越来越强。通过修正“可供销售(生产)的时间”， “零库存”在理论上就可以无限逼近。
4. A,B,C的物资分类方法依然是经典。无论是经济平稳，还是“黑天鹅”频发的周期之中，对企业的原材料物资按照重要性以及单价货值高低进行分类库存管理是一个好方法，而落实到上面的公式就是按ABC类，或者直接按照物资SKU来设置“可供生产的时间”长短。A类设置得长，就会使得库存量增加。但是，需要注意的是在某些“黑天鹅”事件中，反而会因为C类物资的紧缺而导致了企业的正常生产被中断。如疫情的封控，使得物流没有，C类物资也无法送达企业。
我们在设置和管理企业库存时，一定要承认一个基本事实：无论在经济波动、社会环境诡谲;还是经济和社会处于平稳环境中，预测一定都是不准的。不同的是在波动、黑天鹅频发的环境下，预测因为要应对各种异常情况，则必须时刻保持警惕。可以在企业资金允许的范围内，为生产的持续性而维持应对风险波动的额外库存，比如将“可供销生产的时间”放大到平常的一倍、两倍，“可供销销售的时间”则可以降低50%。在平稳环境中，预测就会准确一些，会使得误差更小一点，而通过上面的公式来管理就可以把误差所引起的必要库存控制在企业可接受最小范围之内。但是，供应链的上下游博弈则会严重放大那个必然“误差”，最终所导致的结果的依然还是企业库存高企、最终可能经营失败。那么如何才能降低供应链上的上下游的博弈，实现多方的共赢?
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建立基于区块链的新协同管理模式
在供应链的协同管理上，行业内前后提出了众多的解决方案，从最早的QR(快速反应补货)、AR(自动补货)、VMI(供应商管理库存)、CFAR(协同预测与补货)以及演进到更具野心的CPFR(协同规划、预测与补货)解决方案。CPFR方案主张将传统的两个企业之间的“采购对销售”的点对点的交易博弈(如下左图)，通过该理论优化调整为：两个企业的相关部门进行并行鼎力协作的模式(如下右图)：管理配合管理、销售协同采购、IT配合IT等。期待两个企业之间能像一个企业一样紧密协同配合。共同提升供应链的管理效率，优化整体供应链的结构库存。希望能提升整体的运作效率、实现有效得占领市场。
在理论和实际上，企业之间是需要相互协作才能更有效得为社会生产产品、创造财富。但是在实际的社会化大生产过程中，不同的企业，各自有各自不同的利益诉求。况且，自古就是“店大欺客、客大欺店”，链主企业如果通过优势地位，就能从合作伙伴处可以压榨到更多的利润空间，为什么要费劲去推新的合作方案。而弱势企业如果在无法获得利益收入的情况下，为什么要投入成本以配合链主企业进行业务变革和系统的升级迭代，并且还要交出自己的数据资产。因此，从CPFR提出以来，虽然这是一个很好的理念和方案，但是却鲜有上下游企业配合实施成功的。无它，对于方案所能取得的增量价值，在供应链的上下游中很难或者无法合理分配是根本。
如同当前在C端所推广的Web3.0一样，每个人用户参与了互联网，为互联网平台提供了内容和交易，以及产生了若干的数据。虽然每个人提供的数字可能价值不大，但是被平台累积之后，就是一项庞大的资产，这笔资产如何计算和还回到参与的用户手中?Web3.0就是期望能实现有一套去中心化的、价值互联的新型网络结构体系。而在企业端，企业之间相互合作所创造的增量价值，也不应该最终只是属于链主企业，也应该返还和分配到参与贡献的各个企业中，这样伙伴企业才有意愿参与到供应链的共同优化和变革实施当中。这样才能真正地降低成本、提升效率。否则整个供应链上依然会充斥各个企业的博弈内耗，耗散大量的组织摩擦成本。
而如何建立这样的一套可数字量化的体系是一项巨大的挑战，毕竟Web3.0到现在也只是处于早期概念阶段，如何做、怎样做还有很长的距离。那么2B的产业协同Web3.0则会更远，但是这样才能真正的在CPFR的基础上再将供应链管理理论优化迭代一大步。
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