对于7月初的那场京东集团战略会，外界可以明确两个消息：一个是刘强东在会上承认了京喜的失败，但依然强调「还是要下沉市场」;另一个则是京东集团CEO徐雷和京东零售CEO辛利军对同城购的期待更高，并定下了发力同城零售和布局外卖、到店综合服务、家政领域的战略目标。
下沉市场是刘强东想要的又一个蛋糕;即时零售则是对京东原有蛋糕的重新分配。
京喜的失利证明下沉市场并没有发生期待中的结构性变化。京东在下沉市场的能力建设不足以拦蓄烧钱吸引来的价格敏感型用户。反而是即时零售为京东提供了一个有能力抓住的行业变革机会。人、货、时效进行的行业重新组合为京东提供了一个整合现有资源和能力的主线。
短期内即时零售更有可能支持京东讲出一个好故事。这个选择处于京东的舒适区内，符合徐雷、辛利军等履新之后对政绩的迫切需求，也是在当前经济发展进入下行周期之后的更稳妥选择。同时，这一选择也被认为是京东在面对美团、抖音等零售领域新竞争者时，做出的战术防御。
长期来看，即时零售基本不会带来消费需求整体盘的大幅增长，而是依据消费的便利/价格比推动对现有需求进行再分配。对京东而言，一部分潜在需求已经被美团切走，而做好即时零售甚至需要让渡一部分销售份额给到品牌和零售商，以实现满足多元消费需求的能力，让渡卖货的钱，去赚服务的钱。
基于这些判断可以给出一个对京东即时零售的几点猜想：单一入口承接不同需求，线上线下形成一盘货，分散供给满足分层需求，统一的供应链和数字化基础。这也意味着，对即时零售的战略级投入会让京东向开放平台模式做出更多倾斜，企业的增长预期会更依赖线上线上打通的深入度和京东所提供基础设施的利用率。
这也是京东即时零售目前最具不确定性的地方。
01
加速的水到渠成8月23日，达达集团宣布创始人蒯佳祺辞任首席执行官和公司董事会主席，由辛利军接任达达集团董事长兼董事会主席，原集团副总裁何辉剑升任总裁，负责集团日常工作。同时，京东集团CEO徐雷、京东物流CEO余睿等辞任达达集团董事。
这一动作被视为京东与达达进一步融合的开始，也是京东在即时零售领域做出的关键性动作。在线上线下业务融合上具备丰富从业经历的辛利军、何辉剑被赋予了更多权力。从O2O时代就积极进行布局的京东，并不缺乏经验和能力的储备，而是需要一个更成熟的市场机会。
如今，市场条件已经成熟。何辉剑曾表示，与7年前相比，很多原本不适合在线上购买的商品都在逐步电商化。30%的品牌商和零售商通过B2C电商完成了数字化，过去需要半个小时才能完成的拣货，现在在超市的拣货仓中仅需几分钟就能完成。
疫情影响下，即时零售快速完成了更大规模的市场教育，很大一部份用户在囤菜的过程中对即时零售的便利性有了更清晰的体感。虽然不是所有商品都需要通过即时零售来购买，但购买刚需产品的需求成为即时零售的基本盘。同时，更便利的购买需求也进一步增加了即时零售的用户广度。
水涨船高。2022年第二季度财报数据显示，京东小时购GMV同比增长超2倍，「附近」频道GMV环比增长超80%。同时，达达快送营收人民币8亿元，同比增长37%;京东到家营收达人民币15亿元，同比增长66%。
市场的成熟为京东带来快速增长，也带来了新的竞争对手，包括美团闪购的快速增长、抖音对到家业务的觊觎和老对手阿里的多维度布局。每个参与者都试图分走一块更大的蛋糕，这就意味着京东在卖货这个层面原本可以分到手的蛋糕，有了减少的可能。
同一季度，美团闪购业务同样保持了快速增长，订单数达到3.9亿单，同比增长42%，日均单量为430万单。此外，美团的即时配送订单数量也增长至41亿笔。阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇也在财报电话会上表示，要建立饿了么「从送外卖到送万物」的用户心智。
对京东而言，即时零售的增长更多是一种被加速的水到渠成。即时零售的战略性投入当然会在一定时间内给京东带来新的业绩增长点，但也不能否认，这种增长本就已经是对京东增长预期的固有组成部分。而且，从现有的竞争格局来看，京东在诸多竞争对手面前并不具备压倒性优势，但从卖货这个角度来看，增长甚至存在缩水的可能。
02
盘活「固定资产」徐雷表示，京东目前会更多地关注同城零售业务的用户渗透、频次、服务履约的质量等，通过这些最终实现业务的快速增长。在小时购上线之初，京东为其目标是渗透50%的京东用户。与即时零售带来的数据增长相比，更应该关注其对履约形式的补完，对京东众多「固定资产」的盘活。
在过去的几年中，京东围绕零售的线上与线下融合进行过多次尝试和探索，包括要打通全国680多万小店的京喜通(京东新通路)、打通全渠道供给协同的「完美门店」、品牌参与配送的「物竞天择」模式等。市场和用户消费习惯的不成熟，使得这些尝试缺少一个实现整合的推力。
即时零售为京东提供了一个出口，推进了这些能力和资源的整合。2021年10月发布的京东小时购服务、京东到家和京东App首页上的「附近」频道是这个出口的具体体现。在传统电商人群中，京东小时购提供了商品的小时级、分钟级送达服务，实现了对用户不同需求的差异化满足。
在统一的需求调配下，京东在线上、线下的供应链、数字化能力也可以得到更为合理的一体化分配。对于传统电商而言，饮用水、粮油等重货的小件运输路径过长、成本过高，如果能够利用即时零售完成附近门店的本地化配送，就可以有效降低履约成本，提升效率和体验。
供应链一体化整合的同时，需求的统一还需要数据的线上线下打通，实现商品的全渠道协同。京东到家的海博系统有一整套全渠道工具来帮助零售商实现线上平台的接入、线下门店的信息同步和营销、服务决策。截止到2021年底，海博系统已合作百家大中型连锁超市，应用部署门店超5000家。
针对品牌方，京东也有相应产品支持其实现全渠道营销和供应链一体化。通过「完美门店」项目，京东可以给到品牌方基于位置服务的线下供给上行、拓品和库存建议，追踪零售商门店的各项经营指标。这样平台、零售商、品牌方可以有条件实现数据和决策层面的协同。
即时零售可以被看作是全渠道零售实现的最后一角拼图。相比依然在由营销驱动的社区团购业务，在数字化、协同化上实现的即时零售本质上是零售行业整体变革的一部分，其背后的驱动因素是技术和基础设施升级推动的效率和便利性提升。这是京东相对积累了更多优势的领域，在实际落地上也更有头绪。
03
一个开放的京东徐雷在第二季度财报电话会上透露，京东会有很多种的产品、系统来满足同城零售，但目前还在设计整合过程中。他认为，在同城零售的业务模式下，与品牌商和线下企业去争抢利润池，是不明智的，不会持久的，应该设计出能让三方都受益的模型，保证业务的长期持续发展。
在这个目标实现过程中，京东作为自营商家的属性正在被剥离，甚至会把自营订单分享出来，由就近的线下零售商来直接送达消费者。京东越来越成为一个服务于行业的教练员，在商品无法做到极致标准化的前提下，以流程的极致协同来实现效率的极致提升。
即时零售推动了需求的再分配和供给的重构，供需两端的变化正在重新划分零售行业的势力范围，寻找徐雷所说的三方受益模型。互联网行业一轮又一轮新零售尝试的失败验证了更新线下业态的地狱级难度，也让合作共生成为当下的主流。
在开放合作的前提下，零售行业的竞争演变为以整合能力为核心的较量：品牌利用不同渠道的特性实现总体销量的最大化;平台匹配更多需求和供应实现规模效应的最大化;零售商接入不同平台获得需求和供给匹配的最大化。
兜兜转转之后，零售行业线上与线下的融合仿佛又回到了O2O的起点，线上平台供给流量(需求)，线下业态主导履约，并且有了更多数字化基础设施来确保这种配合的实现。超级入口成为品牌、平台、零售商的利益交叉点，各方能力在这里进行交汇和输出，因而具备更多公共属性。
一个开放的京东可以更好发挥自身的零售经验和供应链价值。辛利军的理解中，京东零售的未来不止于零售，更不会局限于消费领域，在保持高质量增长的同时，还要将自身的价值努力扩展至产业端，推动从消费端到产业端整个价值链各个环节的效率提升。
京东要赚服务的钱，就要将「固定资产」顺利盘活。如果仅仅是在完成用户教育基础上，实现线下购买需求的线上化和履约环节的外卖化，并不能发挥出京东的优势。在商超领域布局更深的京东，若是需要以开放平台的增长平衡下沉市场的缺失，必要需要在更深度的线上线下融合上拥有更多服务机会。
一个假设是，超级入口会相对独立，并且其扩张会变得比塌缩更艰难。如果京东始终抓不住下沉市场的机会，那在一二线城市做深，也不过是在撑牢入口，防止塌缩。
本文来源于物流指闻，不代表九州物流网(http://www.wl890.com)观点，如有侵权可联系删除，文章所用图片来源于网络，文章图片如有侵权可联系删除。