假如腾讯没有投资快手，假如京东投资了拼多多，假如美团合并点评时把饿了么也收进来，现在的互联网格局会是怎样?
没有假如。但这种想象让我们思考，战略投资在怎样影响一家企业的命运。
2012年，扎克伯格收购只有13人团队的Instagram，付出了10亿美金的天价。这场并购的效果，如遭遇中年危机的Facebook买了辆骚气跑车重回青春期。算上Google收购Youtube，字节跳动拿下Musical.ly，堪称互联网史上最著名的三次大并购。
投资并购部已经是所有互联网大公司的标配。但是如何在关键时刻，资本真正发挥效力和作用，没有万能公式。有时候，巨头交的学费更多。
关于京东，2018年所有目光聚焦在明尼苏达事件。这一年公司内部其实还发生一件事，没有被外界重视。
京东战略投资部门掌门人易位，副总裁常斌淡出，首席战略官廖建文接棒。
在集团组织人事大变革的2019年，战略投资部门也未能幸免，从总监到基层，团队成员几乎大换血。
事情又发生反复。据接近京东的知情人士透露，在京东零售集团CEO徐雷的影响下，今年京东战投重回CFO系统，不再汇报给CSO，只是廖建文依然参与日常项目讨论。按照此前的公告，京东CFO黄宣德9月份将从京东退休，战略投资之后的组织关系又成为一个谜。
与京东相关的投资之前主要有三股力量：常斌、廖建文相继统领的集团战略投资部。京东数科的独立投资团队，但项目要过集团的投委会。京东物流拆分的时候，集团战投一位投资总监转岗过去自建团队，去年物流的投资权限被收回集团。
企业宏观层面的人事和组织结构，很大程度上牵动业务的方向。战略投资尤其如此。
某种程度上，战略投资是一家企业的能力溢出。2018年5月，我在撰写《腾讯投资的功成、错失与未知》一文时提到，投资正在成为腾讯最重要的底色，甚至争夺未来的常规手段。战略是目的，投资是手段。
作为腾讯的重要队友，京东对战略投资的理解、执行与落地，显然还有很长的路要走。
01
常斌让位
2018年国庆假期结束，京东集团战略投资部被廖建文接管，原战略投资部负责人常斌转岗，负责京东自有品牌。
此事发生得一点都不突然，9月份消息就在内部坐实。加入京东担任首席战略官前，廖建文是长江商学院副院长。2018年初，他着手组建自己的投资部，独立于常斌原有的团队。京东集团两股投资力量并行存在，暗中较劲，历时半年之久。
联手腾讯投资唯品会，引入Google投资，这两件廖建文亲手推动负责的大案让形势生变。投名状交出，利好局面逐渐倒向教授，内部人都觉察出，常斌坐不稳了。
掌管京东战投4年，常斌投出的明星公司包括永辉、达达和爱回收。但也有易车、途牛这些亏损项目。核心电商领域，京东布局并不理想。腾讯的入口资源，京东拿的最多，却被拼多多长驱直入。
一位京东内部人士告诉「新芒daybreak」，关于投资拼多多，Forest至少跟常斌沟通过两次。常斌和京东当时的反馈是，看不懂，没有价值。
Forest是原腾讯投资并购部合伙人林海峰，现为腾讯金融科技业务负责人。
当时，京东内部唯一重视拼多多的是京东微信手Q业务部总经理侯艳平。她曾经供职于腾讯，时任京东深圳公司的负责人。对社交电商的关注，加上此前的职业背景，支持她做出这样的判断。但没有获得内部响应(即便当时京东有意，黄峥是否乐意，也是未知)。
与拼多多失之交臂，在几个关键指标还被其反超，京东像是吃了一记闷棍。这个错失不能完全归咎于常斌，但作为战略投资负责人，拼多多成为他职业生涯无法回避的一个敏感事件。
常斌与刘强东的交集最早可追溯到2008年。彼时，他在今日资本被徐新委派研究京东，不仅全程参与投资，也亲眼见证电商老二的崛起。2013年他的身份发生转变，从投资京东到京东投资。到任第二年，引入腾讯投资这个决定京东命运的关键一战，常斌也是亲历者。
几位同事评价：常斌是一个保守型投资人，懂零售，但对流量型公司、新事物的观察欠缺敏感。做事认真，给团队灌输的投资理念是，脚踏实地，做价值投资者。几乎所有与他共事的人都知道，巴菲特是他的偶像。
常斌尤其擅长概括、归纳总结、推演等投资方法论，喜欢研究伟大公司的成长，跟当下做映射对比。每周一组织团队读书，做案例分析。年轻的同事反馈，从中受益。
但作为管理者，常斌不是温和派，很容易给人情绪和言语压力。被他厉声批评过的下属不在少数。我所接触的京东战投几位成员，对常斌都流露出各种复杂情绪。
交出战略投资负责人权杖前，常斌给团队每个人留下一份礼物，加薪。跟团队离别谈心的时候，常斌姿态放得很低，罕见露出温柔的一面，说自己年轻时的彷徨，也曾有过内心沮丧。
2018年10月份，廖建文正式收编了常斌的团队，直管投资，这意味着战投部门的话语权被间接抬升。廖建文向刘强东汇报，而此前常斌的汇报对象是CFO黄宣徳。
在媒体报道中，黄宣徳是一位具有传奇色彩的人物，跳了10年芭蕾舞，最终成为一名上市公司CFO。公司IPO前夕，他加入京东，是对公司有功绩的“老臣”。虽然掌管战略投资部，但不参与投资部门日常运行，只在投委会上表态。
2018年明尼苏达事件引起京东股价大跌，在最艰难的时候，黄宣徳跑到华尔街募集了一笔资金，救公司于危难。内部对他的印象是，“不偏不倚，不出格，每一步都很精准有效。京东的幕后大管家，最后的安全线。”2020年6月起，黄宣徳不再担任京东的CFO，9月份正式退休。
常斌离开京东战投的原因，接近他的两个投资人给出相似的说法。
视巴菲特为偶像的常斌，更想独立投资。坐在战投负责人的位置，扣扳机被约束受限，必须考虑集团的利益诉求。好项目未必能投，跟京东契合的未必有很大价值。2016年，在京东支持下，他就着手筹备体外基金，启承资本。
2017年8月，常斌在GGV的一次活动演讲时，使用的就是启承资本创始合伙人的title。当时他还花时间解释了自己的这个身份转变，重点释放了三个信息：
一，启承是独立美元基金，不存在站队，团队基本到位开始干活了。
二，京东是启承的重要LP和战略资源方，专注消费类投资。
三，在接下来的几年里，常斌会同时担任京东战略投资和启承资本创始人两个职位。
一个屁股坐在两个位置的计划，因为廖建文的进击而被提前终止。上述投资人透露，常斌想同时兼顾，显然是不可能的，也不现实。
2018年战略会上，常斌态度积极，看好自有品牌业务，集团也决定投入更多资源做业务和投资，类似小米生态链的玩法。问题是，没有人Lead这个事。常斌就被顺势推到这个位置，离开战投，负责京东自有品牌。
常斌的软着陆计划，被提前硬着陆。
不到两年时间，局势再次生变。2020年4月29日京东公布高管任命，自有品牌负责人变为王笑松。这是在2019年大整顿中被边缘化的一位京东高管。
02
廖建文组局
廖建文接手战投，团队并未抵触，相反抱有美好的期望。
一位战略投资部门成员说，“我想看看真正的互联网投资是怎样的。”而且教授给人表面的体感很好，态度开放，允许有不同声音，“不会发脾气。”
2019年7月，廖建文正式负责京东战投10个月后，我曾参加过一次对他的采访。我问他，京东投资的项目跟主业并没有产生明显联动，战投似乎也没有给京东的未来布局铺路，原因是什么。
廖建文的回答是，“整个战略投资在转型过程中。京东投资主要分四种类型：一个是规模类的，一个叫品类扩张类的，还有一块能力类的，第四个是商业模式变革类的。”
这四类都是服务京东一体化战略的，既面向未来，也照顾当下的增长。他举例，唯品会和Farfetch是因为阿里“二选一”压力时的投资决定，五星电器则是对当前(2019年7月)更关注低线市场渗透策略的回应。
那次沟通会，廖建文详细回顾了京东自2017年2月提出技术转型以来的战略思考。
他的解释是，2019年以来京东所做的一系列组织架构调整和VP层面的人事变动都是主动为之，即便没有发生明尼苏达事件，也会如此进行，目的是寻求新一轮增长，并非外界以为的被动反应。
刘强东曾说，2016年8月前后是京东最困难的时候(他没有想到2018年的京东会更难)。当时，股价触底，组织效率下降、团队战斗力低迷，连腾讯的流量转化也在明显下滑，增速放缓。刘强东强势回归，聚焦电商、金融和技术三个核心战略，正面迎敌。2017年初雁栖湖的集团年会上，他提出技术转型。
据说，那次战略转型的思路和策划就是廖建文的建议。当时他尚未入职京东，年会当天以嘉宾身份坐在靠近主席台的第一排。
继曾鸣任职阿里巴巴、陈龙加入蚂蚁金服，廖建文是长江商学院第三位出任互联网公司的首席战略官。
当时战略和投资职能都归常斌负责，京东内部的声音是，战略发展部隶属CFO系统，重投资、轻战略，廖建文的加入相当于是重整CSO体系。
两年后，京东明确提出未来核心战略是“一体化”开放平台，做零售基础设施服务商。本质上，与阿里的商业操作系统概念是雷同的。
经廖建文的提炼，京东的战略思考在更明确地对外表达。但回到投资本身，投资团队的感官是，“教授不是一个真正市场化的投资人。”
一位京东战投前员工说，“一个中性的评价是，教授特别有想象力。他最强的能力是‘炒菜’，也就是组局。他的朋友圈甚广，都是曾经的学生。教授常说，这两个看起来有点关系，我们能不能炒个菜。”
2019年初，被内部称作“延安整风运动”的大会上，刘强东点名厉声批评几位高管，为电商板块CEO徐雷掌权稳定军心。他怒斥，搞了几年中台都没进展，没有提拔优秀高管。此后京东高层大地震，商城研发体系负责人马松、CHO隆雨等人相继离场;生鲜事业部负责人王笑松、时尚生活事业群负责人胡胜利则被调岗。
与会者回忆，那次会议刘强东对廖建文和常斌反倒没有负面评价，言语提及处都比较中性。
2019年，被认为是京东组织架构变化、人事震荡最激烈的一年，战略投资部门团队成员也不断出走。战投的布局调整与集团的策略变化几乎是同步进行的。
这一年的7月，京东战投迎来最新负责人，原鼎晖投资副总裁胡宁峰。他的汇报对象是廖建文。最新的情况是，胡宁峰的直属上线变成黄宣德。
03
主线失焦
企业战略投资行为无外乎三种架构：
一是业务驱动投资，本质上是一种商务行为，资源置换驱动业务发展。投资比自建更有效，这也是一种经营效率的选择。
第二种，投资驱动战略方向，防止公司在某些方向的系统性踏空，或者需要以资本整合的方式确保一定的行业地位。比如腾讯投资快手就是短视频领域的重要布局。
第三种是更偏财务投资模式，不受业务局限。腾讯横扫教育、二手车等赛道，没有财务回报的追求，恐怕没人相信。
目前只有腾讯的投资部在自由发挥。大部分企业所追求的还是对经营效率和战略方向的驱动。落到每个具体项目都有相对应的使命，这是过于理想状态，但京东对战略投资的理解和思考，很长一段时间不够明确。
京东投资的主线，不同阶段呈现出模糊不清、游离变化的状态。从A轮到Pre IPO，单笔投资从几百万到几个亿，投资轮次、金额没有明确的定义。廖建文任内有所强化战略诉求。
常斌时代的打法是，查漏补缺。
围绕零售主业，补充京东尚未覆盖的品类，比如商超(1号店)、汽车(易车、易鑫)、旅游(途牛、今夜酒店特价)等。常斌曾将其形容为，一个老电商对新电商的投资。这种加法策略，结果不尽如人意。部分项目处于亏损状态，也没有实现战略补充。
除此之外，京东还投资了云、SaaS、无人技术、理财、医疗等行业相关的公司。不少公司体量尚小，自身还没有做出特别明显的成绩，更不用说给京东带来溢出效应。
京东也在投资层面，寻找新型流量合作公司。交易平台对上游流量的渴求永远不会衰减，这点京东与阿里有深刻共鸣。
但是对流量端的布局，京东显然没有阿里坚决。
背靠腾讯，却不是对微信流量玩法洞察最深的公司，这些尖锐的声音让京东多少有些沮丧。为了探悉真相，他们投资了公众号一条。金额不大，占比也不高。内部反馈是，步子迈小点，把错误成本降低。
投资趣头条就不一样了。这是让京东内部看到希望的一个项目，他们感慨，京东终于开始懂流量了。而且趣头条上市没多久，股价一度涨得失去理性。从账面价值回报，京东获益不少。但是，双方业务合作收效甚微。
如果论战略效应，爱回收、达达和芬香是为数不多对京东有掩护和补充作用的项目。尤其爱回收，这是京东已披露中投资金额最高的公司。模仿腾讯，京东把旗下二手交易平台拍拍网与爱回收合并。
拼多多的崛起对京东的业务和投资都产生强烈冲击。
业务侧，京东重新思考社交电商的玩法，先是做拼购，后来独立为京喜。
投资侧，收缩战线，降低投资频率和数量，布局下沉流量、线下门店以及供应链，更在意投后协同。五星电器、生活无忧、迪信通、联想来酷智生活门店就是策略调整实施的结果。
任何一家公司，战略投资都受到最高管理者意志的影响，这是无法回避的因素。
最早，常斌按SaaS科技、物流、大并购、流量内容、传统零售、医疗等几个细分赛道给团队分组，按此分工运行了一年多时间，后来因为各种原因，尤其高层指派的项目增多，内部没法严格按赛道的逻辑执行。
战略投资部负责人，在京东是非常难胜任的一个位置，是被多方左右掣肘的一个角色。
最典型的，最高层推过来的案子，团队话语权有限，只能半推半就。他们私下命名“朋友圈项目”。
廖建文入主、徐雷上台，类似情况得到制衡，但没有绝迹，或者以另外的形式存在。
战略投资部的投委会成员几经变化，主要是黄宣德、徐雷、王振辉(京东物流CEO)、陈生强(京东数科CEO)、廖建文(常斌也曾在)等人，涉及到不同的案子，各个事业群/事业部的老大也有投票权。
刘强东不在投委会成员之列，但对投资结果掌握控制权。
04
企业投资的复杂性
京东跟被投公司的战略协同，很长一段时间都是双人舞初学者的状态，舞步跳不到一块，韵律不协调。
以趣头条为例，在今日头条DAU过亿，地位稳固的市场缝隙中艰难求生，最终拿下几千万日活，被认为是最懂低线市场用户的一家公司。下沉市场是京东的目标所在，一个缺流量，一个期望流量变现，理论上各取所需，再好不过。
但双方投资协议中的独家电商的合作条款，没有转化为京东联盟里淘客的大量交易。据接近趣头条的人透露，这项协议是否在继续执行，尚是存疑。
两个公司协同效果不理想，背后涉及到多种问题。流量匹配机制，供应链整合，京东技术中台建设、自营与POP平台平衡等。
其中一个核心问题是，集团对联盟的重视不足，投入有限。你能想象吗，京东联盟此前都没有独立的技术团队，是跟其他部门共用的研发。
徐雷上台后，解决了很多京东原有的结构性问题。
外部感知最深的是，重心下沉，把在微信的二级入口权限独立为京喜，任命韩瑞统领包括京喜在内的社交电商业务。京东月活新增用户重回增长。
此外，徐雷在内部下手最重的是对中台的打造。他把林琛负责的零售集团平台生态部、无界零售赋能事业部的级别提升，包括自营、POP平台、京喜、7fresh等所有流量出口对应的就是中台。本质是，自营业务不再对POP开放平台形成欺压之势。所以内部提出一个匪夷所思的叫法，叫自营开放。
徐雷还提拔了出身腾讯、京东联盟负责人的邵京平，此人现在已经是京东市场部的VP，这对在内部长期处于弱小地位的联盟是被重视的信号。
京东内部人士对徐雷的评价是：资历老，有战功，懂流量，又尊重京东发力供应链。被认为是最有希望拯救京东的人。
他上台后的这一系列动作，不仅是对京东业务的激活，也是重整京东的核心能力，对战略投资至关重要。
战略投资，本质上是一家公司的能力溢出。一家接受阿里投资的公司，淘宝联盟体系就能顺利对接，这是对电商核心主业最大的补充。字节跳动的广告收入每年都呈跳跃式增长，穿山甲系统的连接功不可没。京东溢出能力的产品有些发育不全，孱弱得不堪重任。
京东跟上游流量的合作改善，是从投资社交电商芬香开始的。
芬香创始人邓正平出身京东，是原京东移动电商总经理，对京东体系生态天然熟悉，芬香现在负责对接服务京东平台的宝妈和微商群体。
这家公司得益于京东一套对外赋能系统的搭建。京东的中台和联盟在废墟上重建，还把分散在各个部门的法务、税务、财务力量统一。在云集被验证为成功模式之后，这是京东艰难扳回的一局。
不过京东的内部改革没有改变跟唯品会的合作结果。为了破局阿里的二选一，京东出流量，唯品会给女装品类补充，因为对抗共同的敌人走到一起，就没有然后了。京东内部将与唯品会的联姻称之为“一场帅气的战略投资”。
但如果站在全局的角度，这件事情或许会有新的解读。
唯品会是廖建文亲自主推的项目，并非外界所报道的，他是反对者。京东洽谈的同时，阿里集团CEO张勇也在积极争取唯品会。这场投资的背景是，京东在服饰品类被阿里重压得毫无反击之力，连马化腾都一度在公开场合痛陈“二选一”对行业的破坏。
据说，当时张勇给唯品会的出价更高。最终结果是腾讯出面联手京东，把唯品会拉进盟军阵营。
投资落地至今，这两家电商的女装品类合作也没产生什么水花。甚至唯品会股价一度跌到令人崩溃，成为京东投资历史上阶段性亏损最严重的一个项目(后来唯品会慢慢涨回来)。这两个因素使得唯品会在京东内部产生很大的争议。
廖建文的态度很坚定，唯品会被严重低估，市场并没有完全理解这家公司的价值。据团队成员对他的观察，他是真的笃信。
再者，如果考虑到双方联姻时，公司所处的恶劣环境，即便没有产生正面协同价值，也是某种意义上的威慑作用，而且这种威慑并不仅限于公关层面。
这也是企业投资的复杂之处，“效果”二字对应的含义也很难用数字衡量。两军对垒，除了战略战术，士气和势能同样重要。
阿里在3C家电打不过京东，找苏宁做助攻。京东的服饰被阿里压得透不过气，唯品会占有一席之地。事后看，这两个结盟都难言产生实际价值。但非常时期，廖建文认为联姻就比落单强。
05
AT夹心层
2018年5月份，宝宝树上市前最后一轮融资，京东势在必得。
当时宝宝树的月活有一千多万，50%-70%的准妈妈和年轻妈妈都是他们的用户。最重要的，宝宝树是线上社区，跟京东没有直接竞争关系。流量+交易是理想的合作模型。
一切进展顺利，双方情意正浓，阿里却打给宝宝书一笔很高的保证金，捷足先登。也就是说，阿里和京东差不多同时在争取宝宝树。据接近交易的一位投资人透露，“蔡崇信亲自下命令，一定要拿下宝宝树。”
很难讲，这是阿里针对京东的阻击策略。
小红书和B站，被认为是国内社区做得最好的公司，也在阿里的投资清单上。可以看出，阿里在持续地布局社区。但也不能说，在宝宝树这个案子上，阿里完全无意阻止京东。
京东战投内部做过研究分析，京东电商跟宝宝树的用户重叠度不高，如果双方合作，对京东而言是获得一定增量。“可能阿里也会意识到这点。”
拼多多崛起之前，电商领域，京东是阿里最大的隐患。经过十多年发展之后，两家攻入彼此腹地，业务布局越来越接近，自建和平台兼而有之。
京东需要怎样的战略投资，这个命题很长一段时间在内部没有统一答案。
京东并非孤例。所有互联网巨头的战略投资，不同时期都经历过困惑、摇摆和变化。
阿里战投的打法是跟业务部门强绑定，选择赛道或公司时就考虑跟阿里生态互补。比如对上游流量端的布局，阿里始终有种不安全感。几乎不做少数股权投资，被投项目很有可能被吸收，成为阿里平台的一部分。
过去普遍认为，阿里坚定地不计回报求战略，腾讯则是最好的财务投资人。随着阿里战投管理层调整战线收缩、腾讯全资收购搜狗，这样的刻板定论势必要被推翻。
京东的业务形态跟阿里贴近，思想意识向腾讯看齐，组织文化则自成一派。
宏观顶层设计决定战略走向。战略和财务两个因素，就像浮士德身体里的海伦和梅菲斯托，企业内部的角力无处不在。
胡宁峰上任的首次沟通会上，明确提到京东内部对财务投资和战略投资，从心态上就应该有明确的区分。
他多次重复，一个少数股权投资，就不要老说多么重大的战略意义。也不要用类似并表的方式看问题，因为投了哪些项目，京东集团的市值涨了多少。至于被投公司，如果京东是少数股东，“也不要觉得有京东的资源就可以做大，调整好心态。”
胡宁峰进一步解释，“如果你觉得这既是一个战略投资，又是财务投资，或者做财务投资的时候，倾向性地夸大战略作用，肯定投不好。两件事要相对分开，总是用战略的重要性掩盖一个投资项目，这是有问题的。”这段话更像是他对内的表达。
更重要的是，战略投资的方向和打法从根本上取决于企业CEO的认知和态度，最大BOSS参与度深的，不排除亲自上阵。
字节跳动收购Musical.ly，张一鸣就是冲在一线搞定各种阻力。从另一个层面，也要看CEO跟企业战略投资负责人之间的配合和关系。
马化腾与刘炽平、马云与蔡崇信(现在是张勇与武卫)、王兴与陈少晖，他们都被认为是成功的组合。战投负责人可以跟各个业务部门保持良好互动，能为业务提供增值，投资才有做好的基础。
上述组合还有一个特点，战投负责人通常掌管着公司的CFO体系，在花钱投资的同时，还有能力帮公司融钱。为公司持续引入资金流，这是他们的附加价值，也可以理解为是轻易难撼的长期价值。
但有战投人士对此提出反对观点。CFO天生对花钱敏感，战略投资却是成本投入项，本身就存在矛盾。尤其是对业务系统的认知和理解，并不是每个CFO都有这样的意愿和能力。
战略投资，是先有战略，后有投资。所以，交给企业的二号位或三号位，逻辑更为自洽。只有这个层级甚至企业一号位，更清楚战略，命运也跟战略休戚相关，而不是简单地做年终汇报。战投负责人也是CEO的望远镜。
刘炽平和蔡崇信就是最好的例证。
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