凡事预则立不预则废，不管做什么事情，实现要有准备或计划，这样成功的机率就会比较高，反之，成功的机率就会很小。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但是在仓库管理中，事前、事中、事后三个环节都是不可或缺的，相辅相成，使得仓库管理体系更加的完整，成为一个的闭环系统。
以下为标准的改善流程，供大家参考。需要注意的是：上文中提到的事前内容，映射到仓库管理体系当中就是仓库的事前规划等一系列范围，此内容不在本文讨论范围内，我们将从事中控制开始。
事中控制
KPI的设定
设定KPI(每日，每月，每年)，可以包括以下内容：
安全Safety
客户投诉
循环盘点：错误库位，盘点差异，库存金额调整，盘点KOSU(速度)
收货准确率
发货准确率
每日，每月的例会
每日例会：在每个工作日上午组织仓库主要功能的负责人，开一个五分钟会议。在会议上，各个功能的负责人，包括收货、仓库保管、发货、循环盘点等等各自再简短地讲一下自己的团队在前一个工作日的KPI。
比如收货组讲收货准确率，仓库保管讲是否有零件放置在错误的库位，成品发货说发货准确率，循环盘点说盘点准确率，盘点速度等等。
需要注意的是，在这个五分钟会议上，只是对前一个工作日的KPI进行回顾，分享信息，并不会对具体遇到的问题进行讨论，因为这样会花费更久的时间，而仓库每天上午一般都是非常忙碌的。
在会议结束的时候，仓库经理可以选择当日遇到的3个问题(如有)，通过PDCA的方式进行展开。有些问题是可以在仓库部门内部协调解决的，有些问题需要在供应链部门的会议上协调，甚至是再上一个级别的工厂会议上讨论。
每月例会：
回顾公司上月运营情况，可以覆盖以下内容：
回顾上个月的主要KPI
回顾PDCA的行动计划和结果
人事信息
客户审核计划
合理化建议信息和实施情况
审核
分层审核，关注于安全、5S基础、爱护产品、遵守标准。
循环盘点
根据原材料的ABC分类法，对于A类物料每月盘点一次、B类物料每季度盘点一次，C类物料每半年盘点一次、死库存每年盘点一次。
对于盘点差异进行分析，并制定行动计划，跟踪改进措施，确保类似问题不会重复发生。
合理化建议，奖励建议制度
改善应该是由第一线员工发起的，他们是每天面对具体操作，最有发言权的。管理层应当鼓励员工提出合理化建议，对于被采纳的建议，应给予现金奖励。
培训
在工作现场，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。
事后处理
使用Plan – Do – Check – Action(PDCA)的方法来对日常工作中出现的问题进行持续改善。
让我们来举个例子，某一批货物送到客户仓库后发现外包装破损，产品金属外表有生锈的情况，对于客户来说，这样的产品是不合格的，那么我们首先需要做的就是情况调查，用5W2H来搞清楚发生了什么事情。
行动计划
当具体问题发生的时候，就需要找到根本原因，制定行动计划，跟踪改善结果，并做到持续改进。
原因分析
在整个PDCA的环节中，我觉得最困难的是攻击问题的根本原因。只有攻击问题的根本原因，才有可能从源头上解决问题，预防类似的问题重复发生。我们说一日三省吾身，反省自己的问题或缺失，这个并不是很困难。但是一旦要涉及到别的人，特别是和自己有利益关系的人，这可能就不是很容易了。
跟踪改善
制定好了改善的行动计划以后，我们还要进行后续的跟踪，否则的话，改善的结果是没有办法来衡量的。
经验汇总
最终要把这个案例总结制成经验学习资料，以后再有类似的问题发生后，就可以参照之前的经验来进行处理。同时也可以反思为什么同样的问题又会重复发生，是否在流程上还存在有什么缺陷漏洞。
在仓库管理体系中，事前规划是谋定而后动，事中控制是过程监控，事后处理是持续改善，这三个环节相辅相成，三管齐下，使得仓库管理成为一个的闭环系统。
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