顺丰控股、中通快递、京东物流，三家市值超过千亿的物流巨头均已公布2021年全年业绩。营收、利润、增长，表现各有千秋，此前也曾有介绍。
今天我们谈谈年报中另外一个亮点：版图。 三巨头中，京东物流本就主打一体化供应链物流，此前又收购了德邦股份。而以时效快著称的顺丰控股，其财报突出了国际及供应链、快运、即配、冷运医药等新业务的成长势头。在电商件市场领先的中通，也着重介绍了快运、云仓、国际、冷链、社区服务(兔喜)等版块的成绩。 不仅如此，中通快递掌舵人赖梅松早前就未来战略方向表示：(会)稳步推动各生态板块业务发展，力争在未来的5年里，打造出综合物流服务能力的护城河。在回答如何看待京东物流收购德邦股份这一问题时，有顺丰高管称，此举说明了零担快运赛道前景广阔，行业正在加速整合出清。同时，单一赛道玩家相继被整合，也印证了未来物流行业的竞争会是综合物流实力的竞争。 实现综合物流布局，似乎是它们从赛道龙头迈向行业巨头的标配。不过要达成这一目标并非易事，此前也并非没有企业试图扩张，但最后却是“壮士断腕”。在迈向巨头的征途中，顺丰控股、中通快递、京东物流当下又有怎样的底气，或者说共同特征?或许有以下几点： 一，管理层有明确的战略方向;二，有扎实的基本盘，在细分领域中占据领先地位，能够为扩张充当“发动机”;三，健康的现金流，有较强的盈利能力或融资能力;四，有领先的管理与运营能力，团队行业经验丰富;五，有成熟稳健的基础设施，能够为业务发展提供支撑。在此基础上，才有多元的业务，综合物流的版图。 当然，三巨头外，行业内也有领先企业正在抢分蛋糕，比如圆通、韵达。而在这些上市公司之外，同样也有企业正在发力，比如安迅物流。
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进击的安迅物流
如果你细翻近一年关于安迅物流的新闻，会发现它已经悄然搭起了一个大舞台。 去年7月，安迅宣布对原有的“闪店送”业务进行升级，同城配送最快30分钟免费送达。 8月，安迅宣布旗下零担、专车、装配一体的供应链物流网络“安迅卡航”上线。 10月，安迅首次公开战略转型方向，率先披露了云仓撮合计划，加速向社会化、开放式的物流新基建方向升级。 今年1月，必胜客与安迅的比萨外送合作开始在廊坊落地开跑，安迅为必胜客提供“驻店配送模式”，在门店专人专送。
…… 关于安迅物流的平台化思路，此前也有一定报道，比如：
“安迅云仓撮合平台是集商机发布、产品输出、业务撮合于一体的线上撮合平台。” “抢单平台是安迅物流基于国美现有的3000多家门店快速布局末端，利用其覆盖终端消费者的服务能力，构建城市内的仓网，并以此为基础开展同城配送的业务。” “安迅物流正以回城车的配货能力为着力点，赋能承运商提升车辆满载效率，建立高配货能力、高竞价能力的网络货运平台。”
显然从上述披露中可以看出，安迅物流已经打造出了覆盖仓、干、配的多元化产品生态圈。除此之外，前文所述的巨头们的五大共同点，它也小有成就：
资金方面，去年曾有国美高管透露，目前安迅物流对外收入占比已经达到40%，明年能到50%。早前也有消息披露，安迅物流处于盈利状态，接下来一个时期也将处于增长状态。此前，国美零售也与安迅物流订立了一份9亿元的可换股债券投资协议。 基础设施方面，安迅物流服务覆盖了全国31个省、自治区和直辖市，400多个大中城市及2800多个区县，45000多个乡镇，拥有10大自建物流基地、4个在建基地，全国仓网数量5327个，全国仓网面积达到了2千万平以上。
运营能力、行业经验，对于安迅物流而言也不是问题。它成立于2013年，前身是国美物流配送事业部，时间不仅让其积累了行业稀缺的遍布全国的中大件商品的物流网络，同样也使其培养了一批拥有丰富经验的行业老兵。 战略方向上，安迅物流负责人曾在采访中透露，安迅物流目前有两个重点，一是继续做强大件家电为主的仓配业务，依托现有的完善智慧网络开放共享;第二是物流平台，搭建自己的生态，发展方向有三：平台化、全品类、全链条。 至于安迅物流的“发动机”或者说基本盘——仓配供应链一体化服务，也有着卓越表现。 安迅物流的仓网组合全面覆盖四级城市，云仓撮合平台的推出，又提升了网络密度。 而经验与技术，也提升了其运营效率，曾有报道称：安迅物流仓网云系统的智慧布仓打破了传统单仓管理模式，实现区域库存共享，形成全国一仓的智能自动采购、调拨，通过大数据精准匹配仓源、智慧布仓。系统上线后，在国美取得成效，使整体成本下降30%，库存周转缩短至28天，“当日达”和“次日达”覆盖率分别为95%和98%。
当然，相对于其他赛道而言，或许仓储优势本身就给予了安迅物流差异化优势：仓是供应链的节点，无论是服务全渠道一盘货还是进行库存管理、系统优化，亦或者是提供其他增值服务，都更有想象空间。而且相比于干线的“运”，仓的客户黏性也更高。
02
差异、逻辑与动力
提起仓配供应链，自然会想到京东物流。而安迅物流与其也多有相似之处：有着类似的历史、基因与方向，都从零售企业中走出，都从自建物流走向社会化开放，外部收入占比均超过了50%，也都在打造仓配一体的标准化产品。 不过，二者又有些不同，比如京东物流从小件做起，而安迅物流则是从大件起步。京东物流的仓储设施规模显然更大，不过国美又有更多的线下门店资源可供安迅物流依靠，可以将店仓变为前置仓，让商品距离消费者更近。
京东物流通过收购德邦股份强化了自身大件服务能力，安迅物流在向全品类扩张。对二者而言，布局都考验着资金实力。加之前面提到的安迅物流还有一系列产品布局，不由得让人关注它的解题方法与逻辑。根据公开信息看，安迅物流的答案是平台化：让社会化资源为我所用，最终服务于社会。比如抢单平台就可以让外卖小哥、快递员、同城货运司机等等全都参与，最终消化同城配送的订单。 云仓撮合平台也类似，安迅物流本身在B端就有着知名度，技术与资源赋能对于仓老板也有着吸引力，双方联合可以最大化共享社会闲置仓源、闲置仓时间段，赋能云仓提升仓储坪效，进而降低客户仓储成本，安迅物流也可以更好的提升仓网密度、发挥仓网优势。
总的来说，平台化的方式，可以使安迅物流以轻资产的方式，快速扩展网络、扩张业务，为全品类扩张打下基础，而其原有的货量也为平台化运作提供了依托。 当然，这也将助力于国美零售全零售生态共享平台建设、帮助其降本增效。 事实上，在国美的布局中，安迅物流也有着重要位置。去年12月，国美在全零售生态伙伴大会上表示，将继续深耕家生活赛道的“全零售生态共享平台”的主要实施路径是构建并聚合线上、线下、供应链、物流、大数据&云及共享共建这六个重要平台。
资料显示，国美零售扩张迅速：截至2022年2月，国美零售平台的SKU数已接近200万，入驻的KOL/KOC已达到2000个以上，生产商达到4200家，渠道商达到6000家。供应链涵盖家电、食品酒水、服饰鞋包、家居家装、日用百货、母婴玩具、美妆个护等类目。 上游向全品类的扩张，自然也需要安迅物流做出相应的调整。当然，上游也为安迅物流的发展提供了依托，比如货量，再比如前文提到的门店资源。 通过以上种种不难看出，安迅物流搭建出的框架貌似很大，云仓、卡航、冷链、即配等等均有涉足，但发展路径却并不冒失，而是对已有资源的重构、优化、迭代，既采用了小步快走的方式，也有着有此布局的动力，无论是国美零售的业务还是自身之前的货量，均为其平台化、全品类发展提供了底子。
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结语
平台化与全品类互相成就、互为依托，扩展的一大成果是让安迅具备了全链条的能力，而这也有助于安迅物流捕捉接下来的市场机会。 长期看，制造业的升级，零售业的变革，呼唤着更强的供应链管理能力。安迅物流产品架构的完善，为全产品体系的物流供应链解决方案发展奠定了基础，使其可以加速向产业链上游迈进，为客户设计及输出全流程、多场景的供应链管理解决方案，提升供应链管理效率，增强客户黏性。 此外，此前发布的《中共中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》也提出，优化商贸流通基础设施布局，加快数字化建设，推动线上线下融合发展，形成更多商贸流通新平台新业态新模式。大力发展第三方物流，培育一批有全球影响力的数字化平台企业和供应链企业，促进全社会物流降本增效。不难看出，安迅物流的一系列布局都在响应政策。
当然， 尽管安迅物流已经搭建起了框架，也有着如此布局的动力，以及良好的外部环境，但其最终成绩如何，能否真正突围，依然有很多因素待观察，比如国美零售的流量从哪来，增长情况怎样，以及安迅物流的成本把控能力、新业务版块的管理运营能力、以及市场认可度、外部收入增长又如何等等。
不过，如今全渠道下，品牌商需要线上线下、2B2C一体化的管理及服务能力，安迅物流的仓网优势，仓网规划、分仓布局、全渠道管理能力将助力其新版图的扩张。
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